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必须把“聚光灯”打到管理者身上 企业才能变革成功

作者:乐鱼_官网 时间:2022-01-13 01:21
本文摘要:必需把“聚光灯”打过去,必需把专家、老板以及企业舆论的注意力,引领到管理人员身上去。笔者在早年管理变革项目中,曾多次在一两个月的变革期内遭遇过这样的责问:你们到底要把企业推向何处?管理变革到底能提高我们多少业绩?这是一家企业的几位管理人员通过一张电子邮件发过来的声音。经过理解,这几位管理人员,都是企业有一定影响力的人物,并且基本上都是学历不低,跟随老板多年,从员工干到厂长、经理方位上的人,他们本身就不主张变革,因为这不会严重威胁到他们自身的利益。

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必需把“聚光灯”打过去,必需把专家、老板以及企业舆论的注意力,引领到管理人员身上去。笔者在早年管理变革项目中,曾多次在一两个月的变革期内遭遇过这样的责问:你们到底要把企业推向何处?管理变革到底能提高我们多少业绩?这是一家企业的几位管理人员通过一张电子邮件发过来的声音。经过理解,这几位管理人员,都是企业有一定影响力的人物,并且基本上都是学历不低,跟随老板多年,从员工干到厂长、经理方位上的人,他们本身就不主张变革,因为这不会严重威胁到他们自身的利益。有些人甚至行径输掉劳改言:他谈他的,我做到我的,大不了走人。

了解到这些情况后,笔者有了一个基本的辨别:这些人不是心里车站在企业立场上的。保健品招商网在接下来的一次管理层会议上,递交了这份电子邮件,然后针对这几个人明确提出了几个问题: 一是你们指出业绩提高多少才算合理?50%怎样?10%又怎样?你们指出我们得出的数据有依据吗?你们辨别这些数据有依据吗?既然坚称没依据,却一定要我们得出一个数据,这样的拒绝目的确有? 二是即便第一个问题体现了你们对企业的关心,对企业变革的关心,那你们为什么在变革的继续执行上,却如期不按拒绝去做到,拒绝你们做到的流程改动和制订的表单为什么仍然并未做到?为什么还私下制止手下去做到,并且说道:“他谈他的,我做到我的”,怎么会你们不告诉,不论是我们谈的和你们做到的,都是企业花上了钱的吗?让企业花钱却又不去继续执行,这样花钱不会有效果吗?你们这叫心里关心企业吗? 所有的管理人员听得完了上述一番话之后,都默不作声了。此时老板车站了出来,对着管理人员说道:从今天开始,都不准讲变革的大是大非问题,这不是你们想要的事。

你们的工作就是把专家们的意见确实实施好,问题和意见可以托,但要针对明确的变革措施来托,要建设性地托。针对该企业的管理人员的心态,笔者率领他们参观了一些知名的家电企业,车间现场让他们震惊了:他们看到原本一个车间、一个工人挣钱的地方也可以这么干干净净!比他们的办公室、写字间都整洁! 回来后的事就好办多了,脑袋中的“常识”一超越,排查立刻轰轰烈烈地做到了一起。第一,用管理变革的思想攻占企业的舆论阵地。管理变革的核心是企业文化的改建。

在变革中,新旧观念的撞击、新的旧习惯的冲突在所难免。因此,要充分利用企业报、宣传栏等形式,普遍宣导变革,表彰先进设备,竖立正气。第二,必需通过分析的奖罚手段增强管理变革的效果。

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转变人的习惯,既要靠道理,更要靠“震惊”,还要靠舆论的氛围。然而,这些都是“软件”,因为他们就是指理性的、文化的角度去冲击人们的旧习惯,引领人们的新习惯。要让习惯确实地烧结下来,最后要靠长年的增强才能做,最有效地的手段就是奖与处罚。这种奖罚应当也是分析的,做到对了有奖,希望人们之后按照对的去做到;做错了罚,警告人们下次不犯,下次应当按准确的做到。

第三,首先必需让管理人员评估自己的工作,其次才能给他们输出各种科学知识。要让企业管理人员沦为变革的主体,就必需让他们首先留意自己,留意自己的工作。

所以笔者在企业的管理变革中,常常拒绝管理人员做到的第一个作业就是:自我检查。对于自己在工作中的不良习惯展开一个自查,并且分析原因,明确提出整改措施。

只不过,这里并没应用于什么高深的管理方法。方法很非常简单,就是留意自己。第四,“震惊”他们,是转变他们的前提。

对于那些顽固派当然不能采行“点破”和“强力”的方法来逼着他们走,而对于其他大多数的管理人员来说,则是因为他们仍未确实意识到改革的适当,不实在自己的工作有多大的问题,只实在这样下去还可以,所以对管理变革不解读、不因应。


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